績效考評是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，在人力資源管理實務(wù)中居于核心地位，績效考核結(jié)果則把人力資源管理的各項模塊工作聯(lián)結(jié)在一起?？陀^、公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調(diào)動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創(chuàng)造更多的利潤。然而，在實際運(yùn)作過程中，管理者常常會不自覺地陷入如下誤區(qū)，如果事先能明確可能陷入的誤區(qū)，就可以采取措施盡可能地加以避免。

誤區(qū)一 擬己效應(yīng)

即“像我”現(xiàn)象，考評者將自己與員工相比較，對與自己經(jīng)歷或性格更相似的員工，不自覺地打出更高分，而與自己共同點(diǎn)少的員工，則給分較低。這種共同點(diǎn)可能是同一個學(xué)校畢業(yè)的、都愛游泳、都愛吃辣、都很細(xì)心等。比如，主管認(rèn)為自己的進(jìn)取心很強(qiáng)，那么在考核時，那些表現(xiàn)出這個特點(diǎn)的人會更受益。那在績效考評中，給員工打分時，那些不像自己的人就比較不幸了。這種誤區(qū)在人員選拔時也存在的。

為避免誤區(qū)，要在考核時，越加注意像自己的人，用關(guān)鍵事件法記錄員工真實的表現(xiàn)情況，評分越是要刻意地客觀。

誤區(qū)二 暈輪效應(yīng)

是指評價者因員工某個突出的點(diǎn)而推論出這個人其他品質(zhì)的現(xiàn)象。暈輪效應(yīng)最大的弊端在于以偏概全。員工的某一個優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)太突出了，太亮了，就形成了一個光暈，將其他的點(diǎn)給罩住了，所以評分就會不夠客觀。在績效考核中，暈輪效應(yīng)注意表現(xiàn)在主管對下屬的某個績效要素的評價較高或較低，會導(dǎo)致他對此人的其他績效要素的評價也較高或較低。比如，A員工一個月遲到了3回，結(jié)果都被主管撞到了，主管一想起A就會聯(lián)想到遲到。這個缺點(diǎn)突出到讓他忘記了A經(jīng)常加班加點(diǎn)，開發(fā)了許多新客戶，還有很多創(chuàng)新等亮點(diǎn)，那么主管的評分就會偏低。反過來，如果員工有什么優(yōu)點(diǎn)太亮的話，也容易把你背后的缺點(diǎn)忽略掉，主管的評分也會相應(yīng)提高。

要克服暈輪效應(yīng)，就要拿出工作日志和關(guān)鍵事件，用事實說話，在腦海中不斷提醒自己多加注意。

誤區(qū)三 近因效應(yīng)

近因效應(yīng)是指評價者只憑員工近期行為表現(xiàn)，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，對員工整個期間的表現(xiàn)進(jìn)行評價。原因在于前面的信息已經(jīng)逐漸模糊，而近期信息在記憶中更為突出。在考核中，員工可能一向表現(xiàn)平庸，但在臨近考核期做了一件讓主管非常滿意的事情，會導(dǎo)致主管在評分時掩蓋其長期碌碌無為，則評分偏高。同事被考核者最近的一次失誤也可能使幾個月的優(yōu)秀表現(xiàn)付之東流，得分較低。另外，由于員工往往會在評價之前的幾天或幾周里表現(xiàn)積極，工作效率明顯提高，這種情況會使績效評價得出不恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。

用什么樣的方法來避免？采用關(guān)鍵事件法，就能極有效地避免。每個月的成就和不足，從頭到尾的種種優(yōu)劣全都了然于心，近因效應(yīng)就不存在了。

誤區(qū)四 寬厚性與嚴(yán)厲性誤差

寬厚性誤差是指評價者對員工所做的評價往往高于實際成績。評價結(jié)果的偏差，導(dǎo)致績效出色的員工會對結(jié)果產(chǎn)生強(qiáng)烈不滿，從而影響他們的工作積極性；而對于績效較差的員工來說，他們無法了解自己哪方面做的不夠好需要提高，只能維持現(xiàn)狀，那么績效管理的目的則無法實現(xiàn)。

嚴(yán)厲性誤差是與寬厚性誤差相對應(yīng)的，是指評價者對員工的評價過分嚴(yán)格。有些評價者對下屬的評價，喜歡采用比企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)更加苛刻的標(biāo)準(zhǔn)。如果過分嚴(yán)格，則員工在加薪和提升方面受到影響。

為了避免寬厚或嚴(yán)厲性誤差，可以采用正態(tài)分布法。但當(dāng)一個部門人數(shù)特別少的時候，則不適用。

誤區(qū)五 趨中趨勢

許多管理人員很容易有一種中心化傾向，這種傾向是指評價者對評價對象做出的平均結(jié)果相差不多，或者說成績拉不開差距?？梢圆捎谜龖B(tài)分布曲線來避免這種誤區(qū)。還有一種可能就是經(jīng)理的管理技能欠缺，可能他平常不注意觀察員工，不給員工反饋，造成他不知道員工誰好誰壞，那么就有必要給這個經(jīng)理加強(qiáng)管理技能的培訓(xùn)。

誤區(qū)六 政治壓力

公司里可能有上司親戚，或者客戶的親戚。這些情況每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，考評人明明知道他的績效不好，但不敢打低分。應(yīng)對方法就是可以考慮對他們不采用人跟人比的方法，應(yīng)當(dāng)采用自己跟自己的短期目標(biāo)比。采用目標(biāo)管理，給其設(shè)定短期目標(biāo)，個別情況個別對待。

誤區(qū)七 相比錯誤

是指因為團(tuán)隊有個太好的標(biāo)竿，而影響了所有其他人的成績。部門標(biāo)桿表現(xiàn)特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評分?jǐn)?shù)的時候，會自然而然地，將所有人與他對比，所有人的分?jǐn)?shù)都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩。這就是典型的相比錯誤。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。不要因為部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。怎么避免這個誤區(qū)？用目標(biāo)管理的方法，通過是否達(dá)到自己這一年的目標(biāo)，來考核你是好還是差。總而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標(biāo)比。

誤區(qū)八 盲點(diǎn)

盲點(diǎn)指的是評價者有這個缺點(diǎn)，如果下屬員工也有同樣缺點(diǎn)，評價者可能就會把這個缺點(diǎn)淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績效考評中也會這樣。比如，恰巧有一個員工，如果有和主管缺點(diǎn)是一樣的話，那個員工可能比較幸運(yùn)，因為你不會看重他那個缺點(diǎn)，這就叫盲點(diǎn)。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點(diǎn)誤區(qū)有很大的危害。要克服這個盲點(diǎn)，不論在招聘中，還是在績效考評中，首先做職位分析，看看這個職位中哪幾項指標(biāo)是最重要的，而不要跟自己比。每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。這是克服盲點(diǎn)的一個關(guān)鍵。

誤區(qū)九 從眾心理

舉個例子，這個部門經(jīng)理覺得部門里有一個員工特別好，想給他打高分，但是這個人偏偏在外面人際關(guān)系不怎么樣，所以外界的人都說這人不行。這時候經(jīng)理明明知道他完成了今年的指標(biāo)，非常優(yōu)秀，超過了所有的人，但是不敢給他高分。這就叫從眾心理，刻意把他的分給拉下來。因為如果給他高分，在別人眼里我就另類了，就與眾不同了。這個從眾心理真的挺害人的，因為它直接影響到你判斷員工公平不公平?？赡芤粋€稍微人緣不好、但很優(yōu)秀的苗子就被你的從眾心理給扼殺了。

公司有一個公平的考評系統(tǒng)，才能讓員工有認(rèn)同感。如果員工發(fā)現(xiàn)自己得不到公正的評價，這種情況下的員工離職率比任何時候都高，而這通常就是部門經(jīng)理沒有做好考評。所以，要提醒直接考評員工的人要警惕這個誤區(qū)。

誤區(qū)十 評價者個人偏見

我們每一個人腦子里經(jīng)常有一些概念，如，認(rèn)為人力資源工作可能女士比男士更合適，數(shù)學(xué)能力好像男士天生比女士強(qiáng)，這些想法，恰恰是一個誤區(qū)，又叫定勢或刻板印象。還有另一種情況，考核者會根據(jù)對被考核者的第一印象的好壞，來對他做出偏高或偏低的評價，常見的“以貌取人”就是典型。

我們腦子里或多或少都有一些認(rèn)定的東西，不容易改變，可通過對評價者培訓(xùn)，要求評價者拋棄個人偏見，進(jìn)行公正的評價。越到考評時，越要警惕避免這些定勢，格外地注意一下，把它減到最小的程度。

總結(jié)：

以上都是考評時比較常見且容易出現(xiàn)的誤區(qū)，避免這些誤區(qū)最首要的方法就是通過培訓(xùn)使評價者認(rèn)識到各種誤區(qū)及如何避免。而有些誤區(qū)是評價者的主觀錯誤，要絕對避免各種誤區(qū)是比較困難的。但評價者要時刻提高警惕，盡量避免陷入誤區(qū)。評價者公正客觀的考核，才能確保整個績效考核制度得到員工的認(rèn)同，達(dá)到績效管理的真正目的。